Projekt a proces, czyli jak nie mieszać dwóch różnych systemów walutowych

Moje doświadczenia z wdrażania zarządzania projektami w firmach procesowych wskazują, że wyzwaniem jest odpowiednie wkomponowanie działań projektowych w organizacje, które posiadają ugruntowane i sprawnie działające systemy procesowe oraz mierniki efektywności. Kluczowym pytaniem jest, jak zbudować strukturę macierzową, która nie tylko uniknie dublowania ról i odpowiedzialności, ale również nie przerzuci na project management odpowiedzialności za efektywność procesów.

Zarządzanie projektami nie może zastąpić działań procesowych ani przejąć odpowiedzialności za KPI. Jego rola polega na realizacji przełomowych zmian tam, gdzie usprawnienia procesowe nie wystarczają. W firmach procesowych strategiczne wyniki zależą od dwóch elementów:

1. Bieżącej działalności procesowej i usprawnień realizowanych przez właścicieli procesów – są to działania organiczne, oparte na odpowiedzialności funkcjonalnej.
2. Skutecznie wdrożonych projektów – tych, które przynoszą zmiany niemożliwe do osiągnięcia w sposób organiczny, wymagające podejścia przełomowego.

Rodzaje projektów w firmach procesowych

1. Projekty transformacyjne – to przedsięwzięcia rewolucyjne, które wprowadzają organizację na nowe poziomy funkcjonowania. Mogą obejmować wdrażanie innowacyjnych technologii, zmiany struktury organizacyjnej czy całkowitą modyfikację modelu biznesowego. Ich celem jest zdobycie przewagi konkurencyjnej oraz otwieranie nowych rynków.
2. Projekty optymalizacyjne – to projekty o szerokim zakresie, które wprowadzają zmiany w procesach w sposób bardziej zaawansowany niż lokalne usprawnienia. Koncentrują się na zwiększeniu efektywności operacyjnej, redukcji kosztów czy poprawie jakości.

Rola business ownera i podział odpowiedzialności

Każdy obszar strategiczny w organizacji powinien mieć wyznaczonego business ownera, który odpowiada za monitorowanie zarówno usprawnień procesowych, jak i realizowanych projektów w danym obszarze. Właściciel procesu powinien mieć pełną wiedzę o swoim obszarze i jasno określone cele.
Jednocześnie istotne jest, aby:

• Właściciele procesów odpowiadali za bieżącą działalność i usprawnienia procesowe.
• Kierownicy projektów skupiali się na realizacji projektów, które przynoszą przełomowe zmiany.

Ryzyko suboptymalizacji

Przydzielanie odpowiedzialności za wyniki procesów project managerom lub odpowiedzialności za projekty właścicielom procesów prowadzi do suboptymalizacji. Takie podejście może skutkować stratami czasu, nakładów i wysiłku organizacji. Wyraźny podział ról pozwala na lepsze wykorzystanie zasobów i skuteczniejszą realizację zarówno projektów transformacyjnych, jak i optymalizacyjnych.

Podsumowując, kluczem do efektywnego zarządzania projektami w firmach procesowych jest precyzyjne określenie ról, odpowiedzialności i jasna współpraca pomiędzy właścicielami procesów a kierownikami projektów. Dzięki temu możliwe jest osiągnięcie założonych celów strategicznych przy jednoczesnym zachowaniu równowagi między działaniami procesowymi a projektowymi.