Tekst powstał jako obserwacja poczyniona w trakcie naszych wielu wdrożeń w firmach produkcyjnych i procesowych w ostatnich latach. Wynika z niej, że rola kierowników projektów w tego rodzaju organizacjach jest zupełnie inna niż w firmach stricte projektowych (np. w branży infrastrukturalnej, IT). Czym się to różni?
W firmach produkcyjnych priorytetem zawsze będzie produkcja nad innymi działaniami (w tym projektami). Wolumen, jakość, koszt jednostkowy, efektywność wykorzystania zasobów, energochłonność, reklamacje klientów itd. zawsze będą ważniejsze niż najbardziej istotne działania rozwojowe. W konsekwencji, co jest również pokłosiem istnienia klasycznej struktury organizacyjnej, osoby częściowo oddelegowane do pracy w projektach są i będą nadal formalnie przynależeć do konkretnych działów procesowych i przede wszystkim motywowani oraz rozliczani z realizacji zadań procesowych.
Jakie to ma konsekwencje dla kierowników projektów?
- Muszą być przede wszystkim liderami potrafiącymi zarządzać zespołami bez posiadania formalnego wpływu. Motywować i egzekwować działania nie posiadając klasycznych narzędzi motywacyjnych, będących w repertuarze kierowników funkcjonalnych.
- Muszą posiadać autorytet i zdolności negocjacyjne pozwalające im rozmawiać i negocjować istotne kwestie z kierownikami liniowymi, zrównując rangę swoich priorytetów z procesowymi.
- Muszą odważnie korzystać, w uzasadnionych momentach, z narzędzi eskalacji. Zgłaszać problemy i proponować rozwiązania Sponsorowi projektu niezależnie od „złej prasy”, którą wspomniana eskalacja i twarde dążenie do celów może w firmie wywołać.
- Muszą być na tyle dojrzali zarządczo i emocjonalnie, by potrafić ustępować i rezygnować, gdy interes strategiczny firmy wymaga poświęcenia sukcesu projektu na rzecz innych, ważniejszych priorytetów. Postawa kilkuletniego chłopca, krzyczącego i tupiącego, by zmusić rodzica do zakupu zabawki, bo taka jest jego indywidualna potrzeba, nie wchodzi w grę w tym przypadku.
Co to oznacza?
- Znajomość metodyki i narzędzi projektowych oraz posiadanie adekwatnych certyfikatów potwierdzających wiedzę i umiejętności, choć wciąż ważne, nie są gwarantem sukcesu.
- Rozwijając liderów projektów w firmach produkcyjnych i procesowych powinniśmy na równi inwestować w ich umiejętności miękkie (zarządzanie zespołem, komunikacja, negocjacje, umiejętności prezentacyjne, storytelling) co w wiedzę techniczną i inne umiejętności „twarde”.
- Dobrym polem przygotowującym kadry do skutecznego pełnienia roli Project Managera w firmie procesowej jest powierzanie odpowiedzialności za zadania projektowe ludziom z niższego poziomu hierarchii organizacyjnej, powołując w firmie rolę Kierownika Zadania (tzw. Task Managera). Osiągamy dzięki temu dwa cele:
- W praktyce obserwujemy, czy osoby, na co dzień pracujące w procesach, potrafią wyjść poza strefę komfortu i udźwignąć ciężar odpowiedzialności za zadanie, którym nie zajmują się w ramach swoich operacyjnych obowiązków. Jeśli tak, jest to dobry prognostyk informujący, że potencjalnie możemy mieć do czynienia z osobą, która w przyszłości poradzi sobie w obszarze zarządzania projektami.
- Wzbogacamy pracę naszych zasobów, pozwalamy im oderwać się od codzienności, a przez to rozwijamy ich i stwarzamy dalsze pole do optymalizacji.
Coraz częściej firmy procesowe/produkcyjne są na tyle dojrzałe, że dostrzegają różnicę pomiędzy wymaganiami stawianymi Kierownikom Projektów w firmach projektowych a cechami skutecznych liderów w firmach procesowych. Jest to na tyle częste, że przygotowujemy właśnie program indywidualnego rozwoju menedżerskiego, realizowany w formule warsztatowo-mentoringowej, dedykowany do tego rodzaju organizacji. O szczegółach, zakresie i dostępności programu poinformujemy w najbliższym czasie.
Pozdrawiamy serdecznie,
Zespół ASG Leadership
